市值60億港元，達(dá)美樂中國(guó)緣何成2023餐飲第一股？

文章來源：藍(lán)鯊消費(fèi)

今日（3月28日），達(dá)美樂比薩在中國(guó)大陸、中國(guó)香港和中國(guó)澳門的獨(dú)家總特許經(jīng)營(yíng)商——達(dá)勢(shì)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“達(dá)美樂中國(guó)”）正式登陸港交所，每股發(fā)售股份為46港元，開盤與招股價(jià)齊平，最新市值約60億港元，成為今年港股第一家餐飲IPO。

達(dá)美樂比薩來自大洋彼岸的美國(guó)。1960年，創(chuàng)始人湯姆·莫納漢與哥哥盤下一家瀕臨倒閉的比薩店，從此開啟了比薩帝國(guó)的創(chuàng)立征程。1997年，達(dá)美樂比薩正式進(jìn)軍中國(guó)大陸，如今的CEO是一位44歲的女性——王怡。

早年在麥肯錫工作，后來打拼到麥當(dāng)勞中國(guó)高管位置，王怡一上任就拿下達(dá)美樂比薩在中國(guó)內(nèi)陸及港澳地區(qū)的特許經(jīng)營(yíng)，達(dá)美樂門店迅速翻番。

根據(jù)招股書，達(dá)美樂中國(guó)在過去三年中的收益由2019年的人民幣8.37億元增加32.0%至2020年的人民幣11.04億元，及進(jìn)一步增加45.9%至2021年的人民幣16.11億元。

截止2023年3月28日，達(dá)美樂中國(guó)已在中國(guó)17個(gè)城市擁有604家直營(yíng)門店。以2021年收益計(jì)算，達(dá)美樂中國(guó)是中國(guó)第三大披薩餐廳公司，市場(chǎng)份額為4.4%。

本文試圖弄清楚三個(gè)問題：

1、作為一個(gè)洋品牌，達(dá)美樂中國(guó)是如何起步的？

2、達(dá)美樂中國(guó)為何發(fā)展如此迅猛？

3、達(dá)美樂中國(guó)能成為下一個(gè)百勝中國(guó)嗎？

01

資本搭臺(tái)職業(yè)經(jīng)理人唱戲

2008年，64歲的Frank Paul Krasovec有了新的創(chuàng)業(yè)方向，與Ziv等人一起在英屬維爾京群島注冊(cè)了一家商業(yè)有限公司，瞄準(zhǔn)的是西餐在中國(guó)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)。Frank Paul Krasovec曾經(jīng)在中國(guó)餐飲、房地產(chǎn)和金融服務(wù)均擔(dān)任過高管，并且在該領(lǐng)域均有成功投資并套現(xiàn)離場(chǎng)的案例。

基于中國(guó)的迅猛發(fā)展速度以及與國(guó)際接軌的程度，F(xiàn)rank Paul Krasovec堅(jiān)信西餐在中國(guó)有廣闊的發(fā)展空間，在麥當(dāng)勞、肯德基進(jìn)入中國(guó)后，將新的西方餐飲連鎖引入中國(guó)仍然具有極大的機(jī)會(huì)。

Frank Paul Krasovec看中的是達(dá)美樂比薩。達(dá)美樂比薩于誕生于美國(guó)，1960年成立，20世紀(jì)80年代開始拓展海外市場(chǎng)，在美國(guó)及世界各地已經(jīng)具有極高的知名度，是一個(gè)成熟的餐飲品牌。

2009年，F(xiàn)rank Paul Krasovec和其他聯(lián)合創(chuàng)始人利用他們的業(yè)務(wù)關(guān)系和網(wǎng)絡(luò)，安排與達(dá)美樂比薩的執(zhí)行主管會(huì)面。隨后，達(dá)美樂比薩向Frank Paul Krasovec引薦了PizzaVest快餐集團(tuán)，PizzaVest快餐集團(tuán)擁有中國(guó)以及東南亞11個(gè)國(guó)家達(dá)美樂的經(jīng)營(yíng)權(quán)。

2010年前后，憑借背后由由法國(guó)家族信托控制的Good Taste Limited公司的強(qiáng)大資本實(shí)力，F(xiàn)rank Paul Krasovec組建的達(dá)勢(shì)股份收購了Pizzavest China Ltd.，取代PizzaVest成為達(dá)美樂在中國(guó)大陸的特許總經(jīng)營(yíng)商，初步完成了對(duì)達(dá)美樂中國(guó)經(jīng)營(yíng)權(quán)的整合，主要在北京和上海兩地經(jīng)營(yíng)。

2017年，達(dá)美樂中國(guó)與達(dá)美樂協(xié)議擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，將港澳地區(qū)也納入經(jīng)營(yíng)范圍。這一年，達(dá)美樂中國(guó)也迎來了新的CEO——王怡。

王怡是一位“海龜”，此前在麥當(dāng)勞中國(guó)任職8年，先后擔(dān)任上海區(qū)域總經(jīng)理、華中地區(qū)副總裁兼總經(jīng)理，還曾任特許經(jīng)營(yíng)副總裁，負(fù)責(zé)制定特許經(jīng)營(yíng)系統(tǒng)和監(jiān)管特許經(jīng)營(yíng)商。

達(dá)美樂中國(guó)CEO王怡（右）

此后，首席運(yùn)營(yíng)官鐘軍、首席營(yíng)銷官王毓璟也先后加入。鐘軍，負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)及研發(fā)，曾擔(dān)任UR的首席運(yùn)營(yíng)官，此前還做過麥當(dāng)勞的廣州市場(chǎng)總經(jīng)理。王毓璟，負(fù)責(zé)品牌營(yíng)銷及產(chǎn)品創(chuàng)新，曾擔(dān)任雅詩蘭黛營(yíng)銷總監(jiān)，此前還做過麥當(dāng)勞中國(guó)營(yíng)銷部高級(jí)總監(jiān)，積累了豐富的食品零售經(jīng)驗(yàn)。

彼時(shí)，王怡、鐘軍、王毓璟等人大約在40-45歲之間，組成年富力強(qiáng)的新管理團(tuán)隊(duì)，帶領(lǐng)達(dá)美樂中國(guó)迅速擴(kuò)張門店網(wǎng)絡(luò)，自2017年起，達(dá)美樂中國(guó)門店數(shù)量翻了三番，各季度同店銷售正增長(zhǎng)，盈利能力也隨之提高。2019年至2021年，達(dá)美樂在中國(guó)門店數(shù)量由188家增加至468家，再增至2022年上半年的508家。

從成立開始，達(dá)美樂中國(guó)累計(jì)完成了10輪融資。尤其值得關(guān)注的是，達(dá)美樂比薩總公司對(duì)達(dá)美樂中國(guó)的投資：2020年5月和2021年1月，達(dá)美樂比薩總公司兩次通過附屬公司Domino’s Pizza LLC向達(dá)美樂中國(guó)投資，金額均為4000萬美元。

2021年12月，達(dá)美樂中國(guó)遞交IPO申請(qǐng)前，又獲得Domino’s Pizza LLC與其他投資人的共同投資，總金額約5000萬美元。

IPO前達(dá)美樂中國(guó)股權(quán)結(jié)構(gòu)圖

不過，目前，達(dá)勢(shì)股份董事兼副主席James Leslie Marshall通過Good Taste Limited持股37.35%，為控股股東，達(dá)美樂比薩持股15.73%。最早的創(chuàng)始人Frank Paul Krasovec，持股2.25%，通過FPK Dash, LLC持股0.11%；而首席執(zhí)行官王怡，通過Molybdenite Holding Limited持股0.86%。資本與職業(yè)經(jīng)理人各得其所。

02

洋品牌的中國(guó)化

招股書顯示，2019年至2022年6月30日，達(dá)美樂在中國(guó)門店數(shù)量由188家增加至468家。誕生于美國(guó)的達(dá)美樂比薩，近年來為何能夠在中國(guó)大陸迅猛增長(zhǎng)？其原因大抵有以下幾點(diǎn)：

達(dá)美樂中國(guó)業(yè)務(wù)模式

菜單的本土化創(chuàng)新。作為洋快餐，比薩這個(gè)品類非常標(biāo)準(zhǔn)化。不過，由于受消費(fèi)升級(jí)整體趨勢(shì)的帶動(dòng)，中國(guó)消費(fèi)者對(duì)于多種口味的比薩的需求不斷增長(zhǎng)。因此，推出融合中國(guó)風(fēng)味的新產(chǎn)品，是達(dá)美樂中國(guó)成功打入中國(guó)市場(chǎng)的關(guān)鍵因素之一。

一方面，背靠達(dá)美樂比薩，達(dá)美樂中國(guó)能夠?qū)⒔?jīng)典口味照搬到中國(guó)；另一方面，達(dá)美樂中國(guó)還開發(fā)了大量高度本地化的產(chǎn)品，以迎合中國(guó)人的口味，比如照燒風(fēng)味牛肉土豆比薩。

達(dá)美樂中國(guó)研發(fā)新品的依據(jù)是達(dá)美樂家族在其他地區(qū)的產(chǎn)品靈感，外加本地市場(chǎng)調(diào)研，經(jīng)過味道、食品安全等多道測(cè)試程序，分析其能否以“物超所值”的價(jià)格出售。

通常情況下，達(dá)美樂中國(guó)以6周到12周的頻次推出比薩新品。

為了向顧客提供多種選擇，達(dá)美樂還提供市場(chǎng)上最多樣的比薩餅底選項(xiàng)，以及互補(bǔ)系列的非比薩產(chǎn)品。自2018年起，達(dá)美樂中國(guó)已推出超過120種新菜式。

在此基礎(chǔ)上，顧客可以通過改變比薩餅底和配料來升級(jí)比薩，也可以選擇多種補(bǔ)充的配菜，包括意面、甜點(diǎn)等完善他們的飲食。多元化的菜單，讓達(dá)美樂中國(guó)可以覆蓋更多的人群。

與此同時(shí)，多元化菜單也帶動(dòng)了達(dá)美樂中國(guó)客單價(jià)的上漲。招股書顯示，達(dá)美樂中國(guó)每筆訂單銷售金額從2019年的80.4元上升到2020年的85.1元，增幅5.8%；2021年，每筆訂單金額進(jìn)一步增加6.3%至90.5元。

2019-2022年上半年門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)

以中央廚房為核心的供應(yīng)鏈管理。達(dá)美樂中國(guó)之所以能夠?yàn)轭櫩吞峁└咝詢r(jià)比的商品，是因?yàn)橛蟹€(wěn)健的供應(yīng)鏈。以上海、三河及東莞三個(gè)中央廚房為支撐，達(dá)美樂中國(guó)進(jìn)行集中供應(yīng)鏈管理。

達(dá)美樂的中央廚房有三個(gè)主要職能：第一，制作中心，保證所有門店的比薩面團(tuán)質(zhì)量始終如一。第二，分配中心，門店使用的大部分食材和供應(yīng)品由中央廚房分配運(yùn)送。第三，儲(chǔ)存中心，通常儲(chǔ)備兩周的加工食品和新鮮食品。

通過中央廚房以及數(shù)字化管理系統(tǒng)，達(dá)美樂中國(guó)預(yù)測(cè)需求，優(yōu)化價(jià)格，為350公里半徑內(nèi)的達(dá)美樂中國(guó)門店提供服務(wù)。其中，三河、上海、東莞中央廚房分別為華北、華東、華南提供運(yùn)營(yíng)服務(wù)。

外賣服務(wù)帶動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。達(dá)美樂中國(guó)延續(xù)了達(dá)美樂比薩“30分鐘必達(dá)”的外送招牌。在門店設(shè)計(jì)、廚房程序、線上訂餐平臺(tái)、使用專職騎手等方面為消費(fèi)者創(chuàng)造無縫對(duì)接、及時(shí)可靠的配送體驗(yàn)。

為了外賣業(yè)務(wù)，達(dá)美樂中國(guó)戰(zhàn)略性規(guī)劃門店網(wǎng)絡(luò)，使門店的配送區(qū)域覆蓋住宅及商業(yè)區(qū)。每家分店在選址上都會(huì)精心設(shè)計(jì)，詳細(xì)分析周邊的消費(fèi)人群、社區(qū)、街道、路況等，甚至連紅綠燈時(shí)長(zhǎng)都作為評(píng)價(jià)因素。

同時(shí)，簡(jiǎn)化廚房設(shè)計(jì)及備餐程序以追求外賣效率的最大化，可以讓達(dá)美樂中國(guó)快速處理大量外送訂單。加上智能訂單調(diào)度及專職騎手配送，2021年及2022年上半年，達(dá)美樂中國(guó)約90%的外賣訂單完成送達(dá)承諾，平均訂單完成時(shí)間分布為23分鐘及24分鐘。

無縫對(duì)接的外賣服務(wù)也的確支撐了達(dá)美樂中國(guó)的營(yíng)收。根據(jù)弗若斯特沙利文報(bào)告，達(dá)美樂中國(guó)2021年及2022年上半年分別有超過73%和71%的收益來自于外賣訂單，遠(yuǎn)高于49%的行業(yè)平均水平。

2019-2022年上半年達(dá)美樂中國(guó)外送業(yè)務(wù)占比

數(shù)字化驅(qū)動(dòng)。達(dá)美樂中國(guó)CIO賴毓銘曾表示：“我們內(nèi)部常說，達(dá)美樂其實(shí)是一家科技公司，只不過碰巧在賣比薩”。達(dá)美樂中國(guó)通過多種數(shù)字化工具來提升效率。ERP系統(tǒng)可以追蹤供應(yīng)鏈中所有食材及其他供應(yīng)品的庫存，無論是否在運(yùn)輸途中、在中國(guó)廚房，還是在門店。

同時(shí)，達(dá)美樂中國(guó)還通過CDP提供關(guān)于客戶喜好的有力見解，然后憑此提供定制化促銷及活動(dòng)，提高營(yíng)銷及推廣效率。

從一線城市到二線城市，“可復(fù)制”的門店擴(kuò)張戰(zhàn)略。達(dá)美樂中國(guó)自建中央廚房和供應(yīng)鏈，使得其在后端每家門店的設(shè)備需求最小化，從而降低了初始投資成本。在前端，達(dá)美樂比薩中國(guó)門店得以專注于通過在線渠道為外送客戶提供服務(wù)。再加上貫穿其中的數(shù)字化工具，使達(dá)美樂中國(guó)的門店經(jīng)濟(jì)具有擴(kuò)展性和復(fù)制性。

與此同時(shí)，達(dá)美樂中國(guó)還考慮到多種因素（包括本地生產(chǎn)總值、人口規(guī)模、平均收入水平、消費(fèi)開支、平均租金成本以及是否臨近中國(guó)廚房），按照網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃確定從一線城市到新一線城市、二線城市的發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)先考慮在中國(guó)沿海地區(qū)開店。

在同一城市中，達(dá)美樂中國(guó)一般會(huì)按同心圓開設(shè)門店，避免與現(xiàn)有門店的30分鐘服務(wù)半徑重疊，是品牌認(rèn)知度最大化，并盡量降低分流。

截止2022年6月30日，達(dá)美樂中國(guó)門店平均面積為125平方米，店內(nèi)平均座位數(shù)為28個(gè)。店內(nèi)裝潢簡(jiǎn)單，桌椅數(shù)量不多，由此可以節(jié)省店租、店面成本。以達(dá)美樂北京、上海的門店單店年?duì)I業(yè)額在500萬左右計(jì)算，達(dá)美樂中國(guó)坪效為4萬/平，高于肯德基（3.3萬/平）等業(yè)內(nèi)同行。

2019-2022年上半年達(dá)美樂中國(guó)北京及上海與新增長(zhǎng)市場(chǎng)門店經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)對(duì)比

從北京、上海開始，達(dá)美樂中國(guó)開始向新一線、二線的新增長(zhǎng)市場(chǎng)擴(kuò)張。新增長(zhǎng)市場(chǎng)在達(dá)美樂市場(chǎng)的整體門店網(wǎng)絡(luò)中所占比例不斷加大，截至2019年、2020年及2021年12月31日以及2022年6月30日，分別占門店總數(shù)的32.8%、39.1%、42.9%及44.3%。

截止2022年上半年，達(dá)美樂中國(guó)新增長(zhǎng)市場(chǎng)的單店日均銷售額為8705元，北京上海的單店銷售額為13947元，兩者相差足足5242元。達(dá)美樂中國(guó)最大的想象在于：新增長(zhǎng)市場(chǎng)門店日均銷售額與北京、上海齊平，從而帶動(dòng)集團(tuán)營(yíng)收大漲。

03

能否成為下一個(gè)必勝客？

招股書顯示，達(dá)美樂中國(guó)2019-2021年?duì)I收分別為8.37億元、11.04億元、16.11億元，年均符合增速在40%左右，發(fā)展勢(shì)頭迅猛。

即便如此，達(dá)美樂中國(guó)依然沒有盈利。2019年至2022年上半年，達(dá)美樂中國(guó)凈虧損分別為1.82億元、2.74億元、4.71億元、0.96億元，3年半累計(jì)虧損了10.22億元。藍(lán)鯊消費(fèi)認(rèn)為，即便“流血”上市，達(dá)美樂中國(guó)的發(fā)展依然有幾大懸疑：

第一，特許經(jīng)營(yíng)權(quán)成定時(shí)炸彈

達(dá)美樂中國(guó)是達(dá)美樂比薩的特許經(jīng)營(yíng)商，需要繳納多重費(fèi)用：向達(dá)美樂比薩總部繳納一次性總特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)、門店特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)（每開一家門店支付一次），特許權(quán)使用費(fèi)（即銷售額分成），以及向DPD支付軟件使用費(fèi)和年度升級(jí)費(fèi)等等。

招股書顯示，門店經(jīng)營(yíng)和維護(hù)開支中，特許權(quán)費(fèi)占據(jù)首位，占比在44%-48左右。

2019-2022年上半年達(dá)美樂中國(guó)門店經(jīng)營(yíng)及維護(hù)開支

僅向達(dá)美樂比薩總部，2019-2022年上半年，達(dá)美樂中國(guó)就分別支付了約3950萬元、5070萬元、1.15億元和2920萬元。由于達(dá)美樂中國(guó)是自營(yíng)開店模式，這些費(fèi)用不能轉(zhuǎn)嫁到加盟商身上，只能自己承擔(dān)，巨額虧損局面長(zhǎng)期難以扭轉(zhuǎn)。

不僅如此，達(dá)美樂中國(guó)與達(dá)美樂比薩的特許合同每10年一簽，這意味著達(dá)美樂中國(guó)的特許經(jīng)營(yíng)授權(quán)并不穩(wěn)固。從目前來看，達(dá)美樂中國(guó)每年為達(dá)美樂比薩“輸送”大量的資金，是其手中的香餑餑。達(dá)美樂會(huì)否為了獲取更高的收益，將經(jīng)營(yíng)權(quán)轉(zhuǎn)而授權(quán)給別的企業(yè)。這是一個(gè)定時(shí)炸彈。

第二，人工成本高企

為了支持經(jīng)營(yíng)，達(dá)美樂中國(guó)招募了規(guī)模龐大的員工。截至今年上半年末，達(dá)美樂中國(guó)旗下的全職員工數(shù)量為3199人，而同期公司的兼職員工數(shù)量達(dá)到9705人，這部分兼職員工主要擔(dān)任騎手及店內(nèi)員工的職務(wù)，這很大程度上與達(dá)美樂中國(guó)廣開門店并踐行30分鐘必送達(dá)的服務(wù)有關(guān)。

2019-2022年上半年達(dá)美樂中國(guó)員工數(shù)量

招股書顯示，達(dá)美樂中國(guó)的員工薪酬超過原材料及耗材成本，在其各項(xiàng)支出中位列第一。2019年至2021年，達(dá)美樂中國(guó)的員工薪酬開支分別為3.36億元、4.69億元、7.03億元，分別占到公司同期總營(yíng)收的40.1%、42.5%、43.7%，三年間占比不斷升高。隨著中國(guó)人力成本的不斷提升，達(dá)美樂中國(guó)很難扭虧為盈。

第三，外賣成負(fù)累

憑借自建外賣平臺(tái)，達(dá)美樂迅速打入中國(guó)市場(chǎng)。但隨著美團(tuán)、餓了么等第三方平臺(tái)的迅速崛起，達(dá)美樂的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯被弱化。一方面在用戶體量和騎手資源占優(yōu)的條件下，這些平臺(tái)保證了其他披薩商家的配送；另一方面為了保證30分鐘的效率，達(dá)美樂中國(guó)必須付出更高的成本。

同時(shí)，由于選擇自建生產(chǎn)能力、門店系統(tǒng)和配送網(wǎng)絡(luò)，其運(yùn)營(yíng)成本較高，幾百家門店每天都要有足夠的騎手來保證配送效率，配送成本是一大開支。這個(gè)成本轉(zhuǎn)嫁到商品之上，也讓其披薩價(jià)格偏高，這不僅給了同類賽道其他品牌機(jī)會(huì)，也阻礙了其進(jìn)一步的市場(chǎng)下沉。

截至2022年上半年，達(dá)美樂的主要根據(jù)地依然是北京、上海，門店數(shù)量分別為136家、147家，占比高達(dá)55.71%；北京、上海地區(qū)銷售額為5.8億元，占達(dá)美樂中國(guó)總銷售額的63.8%。難以進(jìn)入下沉市場(chǎng)的達(dá)美樂中國(guó)，想要復(fù)制麥當(dāng)勞、肯德基的奇跡，為時(shí)尚早。

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